В статье раскрывается роль директора по персоналу в формировании HR-стратегии, рассматриваются его ключевые навыки и предлагаются практические рекомендации по повышению эффективности деятельности.

HR-служба в организации (состоящая как минимум из одного специалиста), с одной стороны, давно уже привычный элемент функционирования бизнеса, поэтому специалисты по персоналу на рынке востребованы. С другой стороны, это явление для многих до сих пор непонятное и даже не все крупные компании считают необходимым такого специалиста иметь.

Во многом сложность заключается в том, что большая часть системных функций HR-отдела ранее либо годами "закрывалась" руководителями высшего и среднего звена, либо не исполнялась вовсе (считаясь чем-то незначимым). А сейчас на рынке еще и очень много специализированных организаций, которые с удовольствием возьмут на аутсорсинг любую функцию отдела по управлению персоналом (кадровые агентства, тренинговые и консалтинговые компании, обучающие центры и т.п.).

Вот и получается, что иметь своего специалиста вроде бы и дешевле, и мотивировать легче (он же рядом), и бизнес он изнутри лучше понимать будет... А в то же время рискованно, что он быстро со всеми перезнакомится (подружится или переругается - не столь важно), перестанет иметь на них влияние, погрузится в общее "болото" и начнет воспроизводить типичные ошибки. И тогда начинаются "полумеры", т.е. в структуру компании включается отдел по работе с персоналом, но отдают ему для выполнения только небольшой объем функций. Это могут быть исключительно внутренний отдел рекрутинга (закрывающий свободные вакансии), либо только отдел обучения (по плану проводящий тренинги и больше ничего), либо инспектор по кадрам (только оформляющий кадровую документацию), или и вовсе штатный психолог (выслушивающий проблемы сотрудников, сочувственно кивающий головой и обучающий основам аутотренинга). При любом из этих раскладов эффективность HR-службы будет невысокой (разве что некоторая экономия по сравнению с внешними услугами в этой же сфере).

Однако существует и другой вариант развития событий - прием на работу настоящего, профессионального директора по персоналу, который грамотно сформирует отдел управления персоналом, да и сам сможет решать задачи совсем другого порядка. Здесь очень жестко будет работать правило "семь раз отмерь, один раз отрежь". Лучше перестраховаться, потратив время на многоступенчатые собеседования и сбор рекомендаций, чем ошибиться в таком выборе.

Какими же группами навыков должен обладать директор по персоналу?

- Безусловно, он должен обладать группой коммуникативных навыков - ведения переговоров, лаконичного, четкого формулирования мыслей, консультирования, управления группой, разрешения конфликтов и т.д., быть стрессоустойчивым и просто любить людей. Данная группа навыков подчас ставится руководителями компании и самими HR-ми на первое место, однако ее отнюдь недостаточно для эффективной работы директора по персоналу.

- Прежде всего, директор по персоналу, участвующий в формировании стратегии компании, должен обладать навыками, связанными с управлением бизнесом. Он должен понимать устройство бизнеса в целом, особенности рынка, ориентироваться в бизнес-процессах предприятия, обладать навыками организационного проектирования и управления изменениями. Кроме этого, он должен быть готов переводить собственные управленческие идеи на языки, понятные собственникам и акционерам бизнеса, а также топ-менеджменту, - на язык цифр, схем, правовых документов.

- Следующая группа навыков директора по персоналу - навыки планирования и управления финансами. Обязательно директор по персоналу должен иметь представление об управлении финансами предприятия, обладать хотя бы первичными навыками бюджетирования, уметь управлять затратами на персонал (а для начала, если в организации этим никогда не занимались, уметь их подсчитать).

- Аналитические навыки. С точки зрения особенностей мышления, у HR-директора должны быть очень хорошо развиты аналитические способности и навыки, умение статистически обрабатывать информацию, отмечать основные закономерности, быстро вычленять из потока информации самые главные факты и делать точные выводы.

- Не менее важны и навыки самоорганизации, планирования, расстановки приоритетов, управления временем.

- Так как все большее место в управлении персоналом и бизнесом занимают автоматизированные системы, то однозначно HR-директор должен обладать достаточной информированностью и навыками работы с компьютерными системами и программным обеспечением.

- Кроме этого, с точки зрения мотивации и развития, хороший директор по персоналу просто обязан стремиться к решению сложных задач, а значит, быть гибким, самообучающимся специалистом, способным пропускать через себя огромное количество новой информации.

- Еще одна группа навыков - управленческие. Не нужно забывать, что, как и любой другой руководитель высшего и среднего звена, HR-директор должен уметь ставить задачи, контролировать их результат, стимулировать и мотивировать, проводить совещания и т.д.

Конечно, подобрать человека с готовым набором подобных умений и навыков - задача сложная, поэтому здесь руководителю предстоит сделать нелегкий выбор - искать (приглашать из другой компании, другого города и т.п.) готового специалиста или растить своего из HR-менеджера. И первый, и второй путь потребуют больших затрат времени и финансовых вложений, однако результаты оправдают все вложенные усилия. Ведь при правильном подходе к подбору HR-директора и созданию службы управления персоналом, прежде всего, у организации появится (если не было как таковых осознанных ее вариантов) и разовьется в нужную сторону HR-стратегия, или стратегия управления персоналом (кого брать, как отпускать, куда развивать, сколько вкладывать и т.п.). А так как это один из элементов воплощения в жизнь всей стратегии развития бизнеса, то и повысится результативность каждого лично и организации в целом. А кроме этого, уменьшится текучесть персонала, укрепится репутация компании на клиентском и кадровом рынке.

Безусловно, для грамотного формирования HR-стратегии директор по персоналу должен иметь не просто доступ к общей стратегии компании, но и возможность на нее влиять, ведь противоречие общей и HR-стратегий друг другу (или даже заметные расхождения) может очень критично отразиться на результативности работы организации.

Пример. Стратегия развития компании, сформированная собственниками бизнеса, - инновационность, быстрое внедрение изменений, приоритет в выбросе на рынок новинок... В общем, "быть впереди планеты всей". HR-стратегия (не будем искать ее истоки) - привлечение и удержание персонала, ориентированного на стабильность, последовательность, плановость в работе. Соответственно, в бизнес набираются люди за 40 (потому что есть большая доля уверенности, что они не уйдут из компании), система отбора кадров ориентирована на тех, чей главный мотиватор - "завтра как вчера", т.е. система мотивации предполагает минимальную зависимость оплаты труда от результатов работы (чтобы создать чувство безопасности).

А результат? Бизнес работает совсем не так, как хочется! Вместо инновационности - сплошные традиции, попытки внедрить изменения проваливаются одна за другой, успевать за конкурентами не получается ни по одному из направлений!

Да, будучи ошибочной, HR-стратегия может "погубить на корню" лучшие из достижений компании. Но если директор по персоналу - профессионал в своей сфере (или он пока растет, но вы, руководитель, ему помогаете), разработанная им стратегия даст серьезный толчок к развитию организации.

Кроме этого, с помощью директора по персоналу могут быть отлажены следующие функции и направления:

- обеспечение безопасности бизнеса от нечистоплотности сотрудников;

- оптимизация организационной структуры под цели бизнеса, управление численностью;

- отладка бизнес-процессов согласно стратегии развития;

- создание, коррекция, внедрение системы показателей эффективности;

- развитие корпоративной культуры;

- укрепление репутации компании как внешней (на кадровом рынке), так и внутренней (в глазах работающих сотрудников), или HR-брендинг;

- отладка системы привлечения сотрудников в компанию, поиска и отбора новых сотрудников, их эффективного введения в должность;

- разработка и внедрение нормирующей документации (функционал, должностные инструкции, стандарты взаимодействия и обслуживания и т.п.);

- системная оценка персонала на соответствие компетенций стратегии развития бизнеса;

- система постоянного повышения квалификации сотрудников, обучение и развитие персонала;

- разработка и регулярная коррекция системы материальной и нематериальной мотивации, ориентированной на цели бизнеса, постоянный контроль уровня удовлетворенности персонала и т.п.

А закрывая силами своего отдела все эти функции (если, конечно, ему будут отданы необходимые полномочия), директор по персоналу сумеет еще и сэкономить затратную часть бюджета на персонал:

1) прежде всего, управляя численностью через отладку бизнес-процессов. Ведь практически в любом бизнесе есть целый ряд "лишних людей", чей функционал невозможно описать, или которые выполняют дублирующие функции, или рентабельность которых просто никто никогда не считал;

2) минимизируя всевозможные трудовые споры, различные штрафы (например, в результате проверок), злоупотребления со стороны сотрудников (в т.ч. воровства), т.е. защищая интересы собственника;

3) повышая управляемость компании через отладку процессов контроля. Обычно приказы (задачи) в компании выполняются далеко не все, не всеми, не в срок и не на желаемом уровне качества. Как следствие - затягивание времени, переделывание работы, выговоры, падение мотивации (см. п. 5) и т.п. Такие же вещи, как совещания, отчеты и пр. (в чем, по идее, HR-директор и его подчиненные очень хорошо должны разбираться), уровень управляемости повышают. А также мотивацию, плюс прозрачность;

4) повышая качество работы всех отделов, а значит, производительности труда, т.е. в конечном итоге это уже прибыль в чистом виде;

5) выстраивая систему мотивации (и материальной, и нематериальной), что позволяет удержать работающий персонал и привлекать новых сотрудников. Иначе - текучесть, постоянные затраты на подбор и адаптацию персонала (см. п. п. 7, 8), потеря ценных кадров, в которых вложена куча денег организации. Не говоря уже о том, что низкомотивированные специалисты априори работают на более низком уровне качества, а значит, в перспективе - недовольство клиентов, снижение репутации компании и, естественно, потеря прибыли. Вспомним и о вредительстве (см. п. 2);

6) оптимизируя систему повышения квалификации, т.к. часто совсем не нужно привлекать внешних специалистов или отправлять сотрудников на дорогие тренинги, а нужно всего лишь наладить внутреннюю систему обмена опытом;

7) экономя на услугах по подбору и отбору персонала (и не надо говорить, что компания всегда пользовалась только бесплатными услугами - этим важно заниматься планово, а планово - это либо сотрудник HR-службы, либо кадровые агентства);

8) выстраивая грамотную систему адаптации персонала. Ибо неправильно подобранный сотрудник - это потраченные впустую деньги (как минимум его двухнедельная зарплата) и, самое обидное, время руководителей и высококлассных специалистов на его обучение (т.е. тоже, в конечном итоге, деньги).

Безусловно, изменения не могут произойти по мановению волшебной палочки, особенно если целый ряд процессов ранее в организации не был выстроен. Но для того чтобы работа HR-директора была более эффективной, сформулируем несколько рекомендаций руководителю:

- планируйте работу директора по персоналу не столько на повышение удовлетворенности сотрудников (хотя это тоже важно), сколько на реализацию целей и стратегии бизнеса. Для этого вовлекайте его в разработку этой самой стратегии и целей и ставьте не психологические, а прежде всего бизнес-задачи. Требуйте обоснования всех решений и предлагаемых мероприятий именно с точки зрения эффективности бизнеса;

- не позволяйте директору по персоналу и HR-службе оставаться автономными в процессе реализации планов, ведь мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнеса, должны затрагивать все уровни компании. Для этого, как минимум, при организации службы нужно донести до всех подразделений цели и важность ее существования, а появившихся специалистов лично представить хотя бы руководителям высшего и среднего звена (в небольшой компании - всем сотрудникам), а в дальнейшем ориентировать все службы на восприятие HR-отдела не как малозначительного "придатка", а как одного из значимых отделов компании;

- не позволяйте сотрудникам (особенно руководителям) других отделов сделать из HR-директора человека, который выполняет за них неприятную работу или работу, на которую жалко времени (объявляет выговоры, ищет помещения для корпоративных праздников, шьет униформу, покупает подарки на дни рождения и т.п.). Безусловно, директор по персоналу высокого уровня и сам не будет заниматься подобными делами, однако, если вы растите его из обычного HR-менеджера, ваше вмешательство наверняка потребуется;

- не начинайте работу директора по персоналу с поручения ему масштабных оценочных мероприятий. Безусловно, первое время он потратит на аудит работы отделов и организации в целом, но желательно сразу не планировать "далеко идущих последствий" для сотрудников, сокращений или коррекций модели заработных плат. Иначе директор по персоналу будет просто отвергнут большей частью сотрудников (из опасений, обид и любых других негативных эмоций), а попытки силовых воздействий только ухудшат ситуацию. Кроме того, если вы попытаетесь подобным образом проверить квалификацию HR-директора, то плохой - натворит дел, с последствиями которых придется долго справляться, а хорошего вы просто потеряете.

Сразу наделяйте директора по персоналу достаточными полномочиями. Стратегии стратегиями, но если служба персонала не имеет рычагов влияния как минимум на средний менеджмент, то большая часть ее работы рискует утечь в песок скрытого саботажа.

Главное, понимать, что директор по персоналу - это не просто один из представителей "обслуживающего персонала", а топ-менеджер, полноправный партнер и доверенное лицо руководителя компании.

 

Источник - журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент"

 


{lang: 'ru'}

10 комментариев: Директор ищет директора

%PAGE_NUMBER%1
  • Ira101160 говорит:

    Оля! У Вас невероятно полезный сайт. Не надо рыться в куче информации — все собрано и структурировано. Надо тебе директора по персоналу — читай как его найти!

  • Емилия говорит:

    Очень полезная информация. Спасибо!

  • Регина говорит:

    Я думаю, у нас еще мало в компаниях настоящих директоров по персоналу, если только в очень крупных. А так обычно даже непонятно, что они делают.

  • Элла говорит:

    Статья очень интересная, только наша контора маленькая — такой должности нет.

  • Ольга говорит:

    Работа с кадрами — очень важная и серьезная работа. Директор по работе с кадрами может очень помочь компании, если это профессионал.

  • Людмила говорит:

    Спасибо, что подробно объяснили, что должен делать, а чего не должен директор по персоналу.

  • Серж говорит:

    Как у вас все серьезно и профессионально!

  • Ирина говорит:

    Думаю, мне пригодятся эти знания, спасибо!

  • Людмила говорит:

    Еще раз убеждаюсь, что профессионалы нужны всем и всегда.

  • Ирина говорит:

    Спасибо — полезная информация, всё чётко и понятно.

%PAGE_NUMBER%1

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Хочу новые статьи
Ваш e-mail: *
Ваше имя: *
Яндекс.Метрика
Анализ интернет сайта
Каталог@Mail.ru - каталог ресурсов интернет