Как закалялась сталь…

Беседа Дмитрия Владимировича Поздина, финансового директора и стратегического менеджера с сотрудником журнала «Управление персоналом».

 — Критерии оценки качества адаптации кандидата на позицию топ-менеджера к текущей корпоративной стратегии.

— В данном вопросе мнения многих руководителей расходятся, для стратегического планирования:

— стратегическое мышление;

— маркетинговое мышление;

— умение составить ориентир по бизнес-сектору;

— идеальное понимание рынка и его технологий;

— полное понимание текущей производственной базы и управления персоналом.

Для операционных функций:

— исключительное знание делопроизводства;

— знание бухгалтерского учета и аудита;

— умение ставить планы для подчиненных всех уровней;

— четкое знание методологий построения организационно-штатных структур и их различия, умение применять на практике;

— обладание мотивирующими качествами в направлении своего персонала;

— опыт построения системы контроля и обязательности в компании.

— Условия, определяющие методологию менеджмента по подбору персонала.

— Перечислю условия, которые, на мой взгляд, характерны и обязательны, по крайней мере, для нашей компании в секторе металлообработки:

1. Знание металлов и металлопроката.

2. Знание технологий и физики обработки металлов.

3. Визуальное и художественное мышление в металлообработке.

4. Необходимость разбираться в материалах, присутствующих в проектах вместе с металлом.

— Алгоритм процедуры ассесмента в отношении кандидата.

1.   Определение степени глубины опыта и знаний у каждого из кандидатов.

2. Исходя из степени сложности сектора бизнеса, определиться со временем и экономической составляющей, которые будут потрачены на обучение каждого из кандидатов.

3. Определить морально-деловые и личностные характеристики каждого из кандидатов (понять субъективный настрой на работу и желание развиваться).

Кандидат с безупречной репутацией стратегического и операционного планирования имеет, на мой взгляд, исходя из опыта, больше шансов по одной простой причине: если человек безупречен в чем-то, то он автоматически безупречен во всем. Другими словами, успех — как главный критерий. Человеку, который ранее уже достиг этого, проще быть успешным, чем тому, кто не имеет опыта успеха ни в чем.

— Формы мотивирующих инструментов для привлечения подходящего кандидата. От чего зависят их свойства?

— Мотивирующие инструменты могут быть представлены в следующих формах:

— поиска кандидата на ответственный и перспективный сектор работы, где успех и зарплата будут зависеть только от самого сотрудника;

— существующей в компании и эффективной системы KPI, с прогрессивными коэффициентами;

— традиционно повышенной зарплаты, по сравнению со среднерыночной в данной области или сегменте рынка (headhunting);

— постановки вопроса о поиске кандидата на вакансию в стабильную и быстро развивающуюся компанию (привлечь образ стабильности через компанию);

— нацеленности кандидата на что-то новое и перспективное для сектора этой компании.

— Как производится оценка трудовых и прочих издержек от процедур, связанных с поиском кандидатов, и как снизить эти издержки?

— Говоря об издержках в общих чертах, можно выделить следующее:

1. Определить хронометраж рабочего времени (в человеко-часах), необходимого для оформления заявки на каждую отдельную должность, с учетом времени формирования и рассылки по всем инструментам поиска «вакантов» (ЦЗН, кадровые агентства, газеты по трудоустройству и т.д.).

2. Рассчитать экономическую целесообразность с привязкой фонда оплаты труда менеджеров по персоналу с эффективным и оперативным поиском на вакантные места.

3. Исходя из затрат решить, либо поиск кандидатов на вакантные места вести в рамках отдела кадров внутри компании, либо упразднить и отдать на аутсорсинг профессиональным рекрутинговым агентствам.

4. В каждом отдельном шаге по поиску кандидатов попытаться автоматизировать любые возможные процессы.

— Как выполняется подбор зам. директора под существующую структуру?

— Важную роль в рассмотрении данного вопроса играет ранее утвержденная в компании организационно-штатная структура. Если рассмотреть в общих чертах (когда детали бизнеса неизвестны), то можно структурировать следующим образом.

Первый вариант: полномочия полностью переходят к вышестоящему по подчиненности; по второму варианту права делятся поровну между вышестоящим по подчиненности (обычно директорский состав оставляет у себя функции планирования и организации) и рядом нижестоящих по подчиненности (начальники отделов, бюро и т.д., им обычно достаются функции мотивации и контроля). Третий случай: при присутствии в штате человека, обладающего всеми необходимыми качествами для замещения (нижестоящего по подчиненности), оперативно «принять» его на полставки временно на замещение данного вакантного места. И, наконец, четвертый — смешанный — в зависимости от специфики и трудоемкости процессов компании.

— Насколько подбор второго лица отличается от подбора первого (т.е. собственно генерального директора)?

— На ум приходит пословица: «Друг познается в беде». Обычно на должность генерального директора утверждают кого-то из бывших вторых лиц, кто четко и конкретно проявил себя как профессионал на практике и в «боевых условиях». То есть ставят того, «с кем бы пошли в разведку». В большинстве случаев это практика крупного бизнеса. В среднем и малом сегментах бизнеса поиск вторых и первых лиц сводится к главным вопросам: умение успешно руководить и наличие богатого опыта. Степень присутствия этих двух составляющих и является отличием.

— Каким бы вы хотели видеть идеального кандидата на эту позицию?

1. Широкий кругозор знаний в необходимом секторе бизнеса.

2. Опыт работы в данной должности с обязательным наличием опыта по выходу из сложных ситуаций (требуются примеры).

3. Высокая степень самообучаемости и понимания оперативной необходимости самостоятельного изучения.

4. Нетрадиционный склад мышления (умение увидеть то, чего не видят другие).

5. Обязательное умение выстраивать стратегические цепочки полной реализации замыслов с возможными вариантами отклонений.

6. Высокая степень результативности.

7. Человек слова!

— Какими качествами можно поступиться при подборе заместителя, а какими нет?

— Можно поступиться:

— индивидуальными взглядами на жизнь;

— отдельными морально-деловыми характеристиками (сила воли, напористость, наглость и т.д.);

— отчасти неполным пониманием отдельных нюансов в данной компании;

— частичным отсутствием четкого видения определенных вещей, которые подлежат в дальнейшем оперативной переориентировке;

— любыми неважными легко восполнимыми качествами.

Нельзя поступиться:

— главными человеческими моральными качествами;

— твердыми базовыми качествами руководителя в бизнесе;

— опытными качествами, которые и определяют критерий истины.

— Какие моменты помогают «продать» кандидатам роль заместителя?

1. Наличие перспектив, которые не реализовал предыдущий сотрудник на данной должности.

2. Перспективы роста до должности генерального директора.

3. Какая-либо уникальная система оплаты труда для замов.

4. Возможность реализации инновационных доработок, которые также в свою очередь ведут к повышению зарплаты или перспективам.

5. Наличие в компании отработанной системы, в которую легко войти и сориентироваться.

— Все ли кандидаты должны стремиться стать генеральными директорами в обозримом будущем?

— Все зависит от структуры собственности самой компании и взглядов руководства по данному вопросу. Правильно гласит народная мудрость: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Личностный и профессиональный рост — главная ценность любой компании, так же как и капитал компании не деньги, а люди.

— Как управлять их ожиданиями?

— Во-первых, говорите о своих ожиданиях. Замы должны открыто общаться, как супруги в прочном браке. Было бы неплохо поговорить на одной из первых встреч о том, что каждый из замов ждет от своего участия. Это важно, потому что разные надежды отражают разные нужды. Не все нужды могут или должны быть удовлетворены компанией.

Во-вторых, помогите замам сформулировать новые, уместные перспективы. Важно с самого начала объяснить цели, поставленные перед замами. Это поможет им взвесить свои возможности и при необходимости что-то изменить. Иногда нужно помочь людям приобрести новые мечты.

Третий способ, который вы можете использовать, — периодические «проверки». Ожидания меняются. Это верно и для отдельного взятого зама, и для всех в целом. Проверяйте через равные промежутки времени, например через каждые два месяца, атмосферу среди замов. Не исключено, что пожелания о форме службы, деятельности, задач и т.д. изменились или исчезли. Если стремления большинства замов стали другими, может понадобиться добавить что-то к их первоначальным целям или что-то в них изменить.

В-четвертых, необходимо поговорить с глазу на глаз с отдельными замами. Часто общие разговоры об ожиданиях и поведении не помогают людям проанализировать собственную деятельность. Некоторые просто не способны оценить свои действия. В результате в группе может оказаться человек, который продолжает некорректно себя вести, участвовать в жизни компании и высказывать неподходящие мнения. С ним надо встретиться наедине и все обсудить. Обычно он просто не понимает чего-то и, узнав, тут же изменяется в лучшую сторону.

— Как генеральному директору избежать конкуренции?

1. Более четко предлагать конкретные планы.

2. Дать генеральному возможность отчасти поучаствовать в разработке перспективных планов.

3. Не забывать о таком мощном инструменте, как признание. Умело использовать данный инструмент, главное — не переиграть.

4. Придавать значимость мыслям и идеям генерального в целях показа его необходимости — «как без рук» в компании.

5. Использовать технологию трех К (комплимент — критика — комплимент). Критика в данном контексте направлена на того, кто ее использует, цель — подчеркнуть тему комплимента генеральному директору.

Справка. Производственная компания «Форт Нокс» при участии в руководстве финансового директора и стратегического менеджера Дмитрия Владимировича Поздина занимается поставками металлоизделий, металлообработкой входных дверей, кованых изделий, металлической мебели для помещений в Курганской области.

Источник — журнал «Управление персоналом».