Беседа Дмитрия Владимировича Поздина, финансового директора и стратегического менеджера с сотрудником журнала «Управление персоналом».
— Критерии оценки качества адаптации кандидата на позицию топ-менеджера к текущей корпоративной стратегии.
— В данном вопросе мнения многих руководителей расходятся, для стратегического планирования:
— стратегическое мышление;
— маркетинговое мышление;
— умение составить ориентир по бизнес-сектору;
— идеальное понимание рынка и его технологий;
— полное понимание текущей производственной базы и управления персоналом.
Для операционных функций:
— исключительное знание делопроизводства;
— знание бухгалтерского учета и аудита;
— умение ставить планы для подчиненных всех уровней;
— четкое знание методологий построения организационно-штатных структур и их различия, умение применять на практике;
— обладание мотивирующими качествами в направлении своего персонала;
— опыт построения системы контроля и обязательности в компании.
— Условия, определяющие методологию менеджмента по подбору персонала.
— Перечислю условия, которые, на мой взгляд, характерны и обязательны, по крайней мере, для нашей компании в секторе металлообработки:
1. Знание металлов и металлопроката.
2. Знание технологий и физики обработки металлов.
3. Визуальное и художественное мышление в металлообработке.
4. Необходимость разбираться в материалах, присутствующих в проектах вместе с металлом.
— Алгоритм процедуры ассесмента в отношении кандидата.
1. Определение степени глубины опыта и знаний у каждого из кандидатов.
2. Исходя из степени сложности сектора бизнеса, определиться со временем и экономической составляющей, которые будут потрачены на обучение каждого из кандидатов.
3. Определить морально-деловые и личностные характеристики каждого из кандидатов (понять субъективный настрой на работу и желание развиваться).
Кандидат с безупречной репутацией стратегического и операционного планирования имеет, на мой взгляд, исходя из опыта, больше шансов по одной простой причине: если человек безупречен в чем-то, то он автоматически безупречен во всем. Другими словами, успех — как главный критерий. Человеку, который ранее уже достиг этого, проще быть успешным, чем тому, кто не имеет опыта успеха ни в чем.
— Формы мотивирующих инструментов для привлечения подходящего кандидата. От чего зависят их свойства?
— Мотивирующие инструменты могут быть представлены в следующих формах:
— поиска кандидата на ответственный и перспективный сектор работы, где успех и зарплата будут зависеть только от самого сотрудника;
— существующей в компании и эффективной системы KPI, с прогрессивными коэффициентами;
— традиционно повышенной зарплаты, по сравнению со среднерыночной в данной области или сегменте рынка (headhunting);
— постановки вопроса о поиске кандидата на вакансию в стабильную и быстро развивающуюся компанию (привлечь образ стабильности через компанию);
— нацеленности кандидата на что-то новое и перспективное для сектора этой компании.
— Как производится оценка трудовых и прочих издержек от процедур, связанных с поиском кандидатов, и как снизить эти издержки?
— Говоря об издержках в общих чертах, можно выделить следующее:
1. Определить хронометраж рабочего времени (в человеко-часах), необходимого для оформления заявки на каждую отдельную должность, с учетом времени формирования и рассылки по всем инструментам поиска «вакантов» (ЦЗН, кадровые агентства, газеты по трудоустройству и т.д.).
2. Рассчитать экономическую целесообразность с привязкой фонда оплаты труда менеджеров по персоналу с эффективным и оперативным поиском на вакантные места.
3. Исходя из затрат решить, либо поиск кандидатов на вакантные места вести в рамках отдела кадров внутри компании, либо упразднить и отдать на аутсорсинг профессиональным рекрутинговым агентствам.
4. В каждом отдельном шаге по поиску кандидатов попытаться автоматизировать любые возможные процессы.
— Как выполняется подбор зам. директора под существующую структуру?
— Важную роль в рассмотрении данного вопроса играет ранее утвержденная в компании организационно-штатная структура. Если рассмотреть в общих чертах (когда детали бизнеса неизвестны), то можно структурировать следующим образом.
Первый вариант: полномочия полностью переходят к вышестоящему по подчиненности; по второму варианту права делятся поровну между вышестоящим по подчиненности (обычно директорский состав оставляет у себя функции планирования и организации) и рядом нижестоящих по подчиненности (начальники отделов, бюро и т.д., им обычно достаются функции мотивации и контроля). Третий случай: при присутствии в штате человека, обладающего всеми необходимыми качествами для замещения (нижестоящего по подчиненности), оперативно «принять» его на полставки временно на замещение данного вакантного места. И, наконец, четвертый — смешанный — в зависимости от специфики и трудоемкости процессов компании.
— Насколько подбор второго лица отличается от подбора первого (т.е. собственно генерального директора)?
— На ум приходит пословица: «Друг познается в беде». Обычно на должность генерального директора утверждают кого-то из бывших вторых лиц, кто четко и конкретно проявил себя как профессионал на практике и в «боевых условиях». То есть ставят того, «с кем бы пошли в разведку». В большинстве случаев это практика крупного бизнеса. В среднем и малом сегментах бизнеса поиск вторых и первых лиц сводится к главным вопросам: умение успешно руководить и наличие богатого опыта. Степень присутствия этих двух составляющих и является отличием.
— Каким бы вы хотели видеть идеального кандидата на эту позицию?
1. Широкий кругозор знаний в необходимом секторе бизнеса.
2. Опыт работы в данной должности с обязательным наличием опыта по выходу из сложных ситуаций (требуются примеры).
3. Высокая степень самообучаемости и понимания оперативной необходимости самостоятельного изучения.
4. Нетрадиционный склад мышления (умение увидеть то, чего не видят другие).
5. Обязательное умение выстраивать стратегические цепочки полной реализации замыслов с возможными вариантами отклонений.
6. Высокая степень результативности.
7. Человек слова!
— Какими качествами можно поступиться при подборе заместителя, а какими нет?
— Можно поступиться:
— индивидуальными взглядами на жизнь;
— отдельными морально-деловыми характеристиками (сила воли, напористость, наглость и т.д.);
— отчасти неполным пониманием отдельных нюансов в данной компании;
— частичным отсутствием четкого видения определенных вещей, которые подлежат в дальнейшем оперативной переориентировке;
— любыми неважными легко восполнимыми качествами.
Нельзя поступиться:
— главными человеческими моральными качествами;
— твердыми базовыми качествами руководителя в бизнесе;
— опытными качествами, которые и определяют критерий истины.
— Какие моменты помогают «продать» кандидатам роль заместителя?
1. Наличие перспектив, которые не реализовал предыдущий сотрудник на данной должности.
2. Перспективы роста до должности генерального директора.
3. Какая-либо уникальная система оплаты труда для замов.
4. Возможность реализации инновационных доработок, которые также в свою очередь ведут к повышению зарплаты или перспективам.
5. Наличие в компании отработанной системы, в которую легко войти и сориентироваться.
— Все ли кандидаты должны стремиться стать генеральными директорами в обозримом будущем?
— Все зависит от структуры собственности самой компании и взглядов руководства по данному вопросу. Правильно гласит народная мудрость: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Личностный и профессиональный рост — главная ценность любой компании, так же как и капитал компании не деньги, а люди.
— Как управлять их ожиданиями?
— Во-первых, говорите о своих ожиданиях. Замы должны открыто общаться, как супруги в прочном браке. Было бы неплохо поговорить на одной из первых встреч о том, что каждый из замов ждет от своего участия. Это важно, потому что разные надежды отражают разные нужды. Не все нужды могут или должны быть удовлетворены компанией.
Во-вторых, помогите замам сформулировать новые, уместные перспективы. Важно с самого начала объяснить цели, поставленные перед замами. Это поможет им взвесить свои возможности и при необходимости что-то изменить. Иногда нужно помочь людям приобрести новые мечты.
Третий способ, который вы можете использовать, — периодические «проверки». Ожидания меняются. Это верно и для отдельного взятого зама, и для всех в целом. Проверяйте через равные промежутки времени, например через каждые два месяца, атмосферу среди замов. Не исключено, что пожелания о форме службы, деятельности, задач и т.д. изменились или исчезли. Если стремления большинства замов стали другими, может понадобиться добавить что-то к их первоначальным целям или что-то в них изменить.
В-четвертых, необходимо поговорить с глазу на глаз с отдельными замами. Часто общие разговоры об ожиданиях и поведении не помогают людям проанализировать собственную деятельность. Некоторые просто не способны оценить свои действия. В результате в группе может оказаться человек, который продолжает некорректно себя вести, участвовать в жизни компании и высказывать неподходящие мнения. С ним надо встретиться наедине и все обсудить. Обычно он просто не понимает чего-то и, узнав, тут же изменяется в лучшую сторону.
— Как генеральному директору избежать конкуренции?
1. Более четко предлагать конкретные планы.
2. Дать генеральному возможность отчасти поучаствовать в разработке перспективных планов.
3. Не забывать о таком мощном инструменте, как признание. Умело использовать данный инструмент, главное — не переиграть.
4. Придавать значимость мыслям и идеям генерального в целях показа его необходимости — «как без рук» в компании.
5. Использовать технологию трех К (комплимент — критика — комплимент). Критика в данном контексте направлена на того, кто ее использует, цель — подчеркнуть тему комплимента генеральному директору.
Справка. Производственная компания «Форт Нокс» при участии в руководстве финансового директора и стратегического менеджера Дмитрия Владимировича Поздина занимается поставками металлоизделий, металлообработкой входных дверей, кованых изделий, металлической мебели для помещений в Курганской области.
Источник — журнал «Управление персоналом».
16 Комментарии
Как всё сложно… Действительно, чем выше должность, тем больше ответственности и всяких критериев…
Приходилось очень часто сталкиваться с такой проблемой как подбор персонала.
Большое спасибо узнала много полезного для себя.
Толково, хотя немного идеализировано, как по мне))
Толково, хотя и немного идеализировано
Я тоже думаю, что здесь говорится об идеальном видении руководителя, в жизни все проще, может быть в западных компаниях такой подход.
Теория на то и теория, чтоб быть обстоятельной и идеализированной, а уж люди подстраивают её под свои нужды, делая практические шаги.
Как все сложно… Без бутылки не разберешься. Шучу. Конечно, к каждому делу надо подходить серьезно.
Большое спасибо узнала много полезного для себя.
Как говорил ИВ Сталин «Кадры решают все». У меня друзья ликвидировали бизнес не справившись с решением кадрового вопроса.
8) Действительно, чем выше должность, тем больше ответственности и всяких критериев…
Да, у вас здесь, действительно очень ценная подборка информации! Я думаю, это может быть очень полезно людям ищущим сегодня новую работу. Спасибо.
Отличные рекомендации! Спасибо!
Очень хороший сайт – мне понравился. Много полезной и нужной информации, а это главное. Удачи вам и побольше постоянных читателей! Я тоже ученица школы «Старт Ап» — сентябрьский набор. Мой сайт направлен на пробуждение духовности, на познание непознанного. Заходите, может найдете и для себя что-то полезное и познавательное.
Спасибо Нина, обязательно зайду. Удачи Вам.
Даже 20 лет назад распределение обязаностей было другим. Были технологи, мастера, инженеры по кадрам, которые выполняли эту работу. О разных менеджерах и понятия не имели, но ведь работали же! Как же все усложнили!