Поиск эффективного персонала

Не только начальник отдела кадров, менеджер по персоналу или HR-директор несут ответственность за наличие в компании квалифицированных кадров, но и сам предприниматель и руководители разного уровня организации обязаны знать, как «отделить зерна от плевел». Строительство, финансы, вопросы материально-технической базы и сбыт безусловно важны, но именно люди, грамотные профессионалы обеспечивают беспроблемную работу компании по всем направлениям. Необходимо иметь представление, как формулируется вакансия, откуда отдел кадров берет претендентов на прохождение собеседования и сколько времени может занять закрытие вакансии.

Практика отбора кандидатов на вакантные должности имеет свою методологию. В целях обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует постоянно помнить, что поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы. Правильно организованные поиск и отбор сотрудников закладывают базу для завтрашних успехов организации.

Методология поиска сотрудников

Поиск эффективного персонала начинается с экспертизы вакансии, которая состоит из нескольких шагов.

Шаг первый. Анализ работы. Прежде чем приступить к поиску нужного компании сотрудника, необходимо проанализировать: а чем человек, занявший новую штатную единицу, будет заниматься после приема в организацию, какими будут рабочие задачи и требования к квалификации? В результате ответов на эти вопросы должны появиться должностная инструкция либо подробный перечень квалификационных требований к исполнителю. Появится и ясность, какими принципами руководствоваться при отборе претендентов.

В аналитической работе службе управления персоналом помогут такие инструменты, как:

— интервью и опросы. Источником информации являются те лица, которые хорошо осведомлены о том, на какой объем работ требуется новый сотрудник. Скорее всего, требующие появления новой штатной единицы сотрудники раньше выполняли эти функции и в состоянии со своей точки зрения описать их. Интервьюирование руководителя будущего сотрудника является очень важным мероприятием в составлении карты функционала и рабочих обязанностей. Может помочь и анкетирование работников. Однако анкеты можно использовать как дополнительный инструмент. Заменять им интервью с сотрудниками компании не стоит, поскольку, на мой взгляд, велика вероятность получения отделом кадров краткого и формального ответа в письменном виде, одним словом, отписки;

— наблюдение: наблюдая, как один из сотрудников компании выполняет требуемые работы, отдел кадров получает представление о его обязанностях.

В результате анализа работы будущего сотрудника должны сформироваться требования к претендентам. Они облегчат дальнейшую работу по отбору, поскольку будут отсеяны работники, не отвечающие им. Требования к должности позволят в ходе собеседования выяснить, имеет ли соискатель качества, которые будут способствовать его успешной работе у вас.

Шаг второй. Должностная инструкция. Должностная инструкция отражает суть работы, которую обязан выполнять сотрудник на конкретной должности. Михаил Магура, автор книг по менеджменту и управлению персоналом, специалист в области бизнес-образования, пишет, что должностная инструкция должна содержать следующие сведения:

— что представляет собой данная работа;

— какие виды деятельности и какие обязанности она включает;

— пределы ответственности и полномочий сотрудника;

— требования к результатам труда;

— место работника в формальной структуре организации;

— квалификационные требования к сотруднику (образование, специальность, опыт работы).

Из должностной инструкции должно быть ясно, какова в компании структура подчинения — кому подчинен сотрудник и кто у него в подчинении, какие у работника права (например, требовать что-либо необходимое для выполнения работ), каковы правила пользования информацией (внешней и внутренней) в целях выполнения работ. Если руководитель хочет минимизировать такие заявления со стороны персонала, как «я не обязан это делать», то менеджер должен разработать грамотные и актуальные должностные инструкции. Замечу, что должностным инструкциям свойственно морально устаревать, поскольку требования к компетенциям кандидатов меняются. Отдел персонала обязан периодически пересматривать их, изменять, дополнять. Ни в коем случае не давайте работнику задание разработать должностную инструкцию для себя же — в таком случае вы не сможете в дальнейшем спросить с него «по всей строгости». Должностная инструкция с требованиями и критериями также поможет отделу персонала при отборе кандидатов.

К примеру, компания занимается оптовыми продажами вентиляционного оборудования. Клиенты — вентиляционно-монтажные компании, строительные организации с монтажными подразделениями и компании-оптовики вентоборудования. Два года назад руководитель компании решил создать в структуре отдела продаж новую должность: ассистент менеджера — технический специалист.

Почему они пришли к такому решению? Проанализировав содержание работы менеджеров активных продаж, они выявили, что большая доля рабочего времени уходит у них на выполнение функций, напрямую не связанных с привлечением новых клиентов: прием заявок на подбор оборудования от клиентов, поиск и подбор самого оборудования, формирование счетов в программе «1С» и отгрузочных документов. Занятое выполнением перечисленных функций время они могли бы с большим успехом затратить на дополнительную проработку рынка и привлечение новых клиентов. Было принято решение создать новую должность. При четком представлении о содержании деятельности занимающего ее специалиста, не составило труда сформулировать его функциональные обязанности: прием и обработка заявок от клиентов, подбор оборудования, выставление счетов. Кроме этого, к его функционалу добавился обзвон «сырой» клиентской базы и вычленение перспективных клиентов, которые затем передавались «в работу» менеджеру активных продаж.

Примечание. Должностная инструкция — отнюдь не формализованный документ, а реальное руководство к действию для сотрудника.

В этой должностной инструкции  пошагово прописали действия ассистента менеджера. При получении заявки от клиента он обязан: провести анализ заявки — сколько в ней позиций оборудования; из этих позиций выделить те, которые имеются в ассортименте компании; далее выделить позиции, которые не входят в наш ассортимент и требуют подбора аналогов оборудования других производителей; отдельно выделить те позиции, которые требуют дополнительного сбора информации. Если в результате такого анализа заявки выясняются неточности в формулировании технических параметров оборудования, ассистент менеджера должен оперативно связаться с клиентом и согласовать их. С точки зрения рационального распределения своего времени ассистенту рекомендуется в первую очередь обрабатывать по заданному алгоритму позиции из ассортимента нашей компании, затем заниматься подбором аналогов других производителей и лишь потом — дополнительным информационным поиском по проблемным позициям.

После определения функциональных обязанностей новой должности к ней составляются требования (профиль компетенций).

Шаг третий. Профиль должности (профиль компетенций). Требования к кандидату: откуда они берутся? Каждая должность требует от работника компетенций и опыта — как профессиональных, так и личностных. Какие-то должности требуют наличия креативности, другие — умения сосредоточиться в ситуации цейтнота и т.д. Профиль — это описание компетенций, опыта и других данных, которые потребуются в повседневной профессиональной деятельности. В целом компетенции делятся на два блока:

а) личностные:

— умение организовывать свои дела;

— умение ставить личные цели;

— стрессоустойчивость;

б) профессиональные:

— ответственность;

— анализ конкурентной среды;

— умение вести переговоры с первыми лицами компаний-клиентов.

Светлана Иванова, автор ряда учебников, посвященных вопросу  — поиск эффективного персонала, указала, что профиль должности зависит от стратегических и текущих целей организации. Автор говорит о том ( Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М., 2003.), что различные этапы развития бизнеса требуют участия людей разных типов, и предлагает ознакомиться с портфельной матрицей Бостонской консультационной группы.

Этап «Трудные дети» (начало бизнеса, идея) — требуются люди, способные активно работать на будущий результат в условиях неопределенности.

Этап «Звезды» (активный рост бизнеса) — необходимы креативные сотрудники, способные к быстрому принятию нестандартных решений.

Этап «Дойные коровы» (стабильность бизнеса) — нужны стабильные люди, способные подхватывать процедуры и поддерживать их в заданном темпе. Изменения и прорывы не требуются.

Этап «Злые собаки» (завершение бизнеса, застой) — требуются носители разного набора компетенций в зависимости от принципов ведения бизнеса.

В целом же профиль должности будущего кандидата формируется в зависимости от целей самой компании, ее стратегии развития. В различных компаниях от кандидатов ждут разного отношения, например, к конфликтам (где-то их решают, где-то предпочитают избегать); одному работодателю подойдет предпочитающий подчинение (исполнительный, но неинициативный) сотрудник, другому — нет, в зависимости от стиля руководства, принятого в самой компании (демократический — авторитарный). Одной компании требуется кандидат с ярко выраженными потребностями в карьерном росте, другой — кандидат, желающий развиваться профессионально. Светлана Иванова обращает внимание на то, что сотрудник и компания могут быть хорошими по отдельности, но не подойти друг другу. Поэтому недавно нанятый хороший сотрудник уходит из компании. Чтобы свести к минимуму такие ситуации, и требуется составление профиля компетенций. Делается это силами отдела персонала (знает ситуацию на рынке труда), линейного руководства (понимает задачи и требуемый объем работ) и топ-менеджмента компании (ориентируется в ценностях компании).

В качестве примера приведу компетенции ассистента менеджера:

а) профессиональные:

— навык работы с технической документацией (схемы, графики, чертежи);

— навык расчетных работ и вычислений;

— опыт поиска технической информации по заданным параметрам;

— навык работы с программными продуктами;

— готовность к упорядоченной (рутинной) деятельности по формированию документов;

— навык установления телефонного контакта в рабочих целях;

— умение формулировать вопросы (поверхностный сбор информации);

— навык завершения телефонного контакта с клиентом;

б) личностные:

— усидчивость;

— склонность к монотонной деятельности;

— ориентация на процесс;

— обучаемость;

— управляемость;

— исполнительность;

— способность концентрировать внимание на одном участке работы;

— стрессоустойчивость.

Если компании требуется руководитель

Руководитель любого ранга должен быть лидером. В своей книге (Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. Жигилий. М., 2009), Светлана Иванова и ее соавторы дают подробное описание универсальной модели лидерских компетенций. Профиль компетенций определяется тем, какое поведение обязан демонстрировать на своем рабочем месте работник и с помощью каких личностных качеств он должен это делать.

Если ваша компания готова приступить к поиску лидера на сформировавшуюся вакансию, то вы будете ожидать от кандидата демонстрации таких лидерских компетенций, как:

— готовность брать на себя ответственность за подчиненных;

— готовность отвечать за результат команды даже в случае недостижения поставленных целей;

— позитивный настрой в отношениях с подчиненными;

— обучаемость;

— умение слушать и слышать других членов команды;

— умение организовать не только себя, но и других;

— стрессоустойчивость;

— способность и желание обучать других;

— способность показать пример, «завести» подчиненных;

— умение генерировать собственное мнение;

— здоровые амбиции и уверенность в себе.

Какие-то из перечисленных компетенций можно выработать в процессе обучения, на качество других можно повлиять, а какие-то изменить невозможно.

После того как компания определила, какой набор компетенций требуется кандидату на должность, каждая компетенция сформулирована конкретно, более того, компетенции ранжированы с точки зрения приоритетов компании и самой должности, можно переходить к процедуре поиска персонала.

Организация поиска персонала

Где искать людей? Это огромное поле деятельности для отдела персонала, который должен использовать и внешние, и внутренние ресурсы компании. Внешний рекрутинг работает с открытым рынком труда, в результате будущие сотрудники принимаются со стороны. Благодаря внутреннему рекрутингу, вакансия закрывается за счет уже работающих в организации людей. Процедуры отбора кандидатов на вакантные должности при этом различаются. Михаил Магура приводит плюсы и минусы внешнего и внутреннего рекрутинга (Магура М., Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров, М., 2003).

Достоинства и недостатки видов рекрутинга

Тип рекрутинга	Основные преимущества	Недостатки
Внутренний	— поднимает моральный дух работников, получивших повышение; — поднимает моральный дух персонала, который видит для себя возможности повышения по службе; — руководство получает возможность более полно оценить способности «внутренних» претендентов; — требует меньших затрат, чем  внешний	— вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; — может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом
Внешний	— вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию; — дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании; — часто привлечь сотрудников со со стороны дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся; — выступает как форма рекламы для компании	— у новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления; — могут возникнуть психологические проблемы из-за того, что работники понимают: у них нет перспектив повышения в должности; — вхождение в новую должность работников, нанятых со стороны, может занять больше времени, чем у «своих»; — период вхождения в новую должность чреват снижением производительности

Часто при заполнении проблемных вакансий делаются нестандартные шаги. К примеру, компании нужны были специалисты на сложные станки с ЧПУ. Современное импортное оборудование требовало знания современных же программных продуктов. Попытки привлечь на вакансии специалистов с большим опытом работы на отечественных станках с ЧПУ не увенчались успехом. Все кандидаты слабо ориентировались в современных программах, а  станки компании требовали серьезной компьютерной грамотности. Чем больший опыт работы на отечественном оборудовании имели претенденты, тем сложнее их было переобучить. Эффективным оказался шаг привлечения выпускников машиностроительного техникума, получивших базовый уровень подготовки в сфере компьютерной грамотности. Несмотря на то, что у них отсутствовал сам опыт работы на станках с ЧПУ, они оказались способными в короткий срок освоить сложные программы импортного оборудования, а в дальнейшем демонстрировали высокое качество работы. Так наша компания отработала навык привлечения специалистов из учебной среды. Следующие подобные вакансии занимали уже выпускники технического вуза.