Эффективный персонал — главное конкурентное преимущество любой компании. Строительство, финансы, вопросы материально-технической базы и сбыт, безусловно, важны, но именно люди, грамотные профессионалы обеспечивают беспроблемную работу организации по всем направлениям. Как организовать отбор претендентов на вакансии предприятия, чтобы остановиться на действительно лучших?
В предыдущей статье я писала о том, с чего начинается поиск персонала на вакантные должности и какие шаги к достижению цели он в себя включает. Отдел кадров подготовил должностные инструкции, разработал профиль должности, в процессе поиска были применены все типы рекрутинга. Поиск принес свои плоды — перед вами лежит стопка резюме подходящих, на ваш взгляд, кандидатов. Что дальше? А дальше необходимо произвести отбор кандидатов.
Шаг первый. Сбор информации о кандидате бесконтактным методом
На опубликованную в Интернете и СМИ вакансию компании-соискатели присылают резюме. Если публикация не приносит нужных количественных результатов, то сотрудники отдела кадров решают задачу подбора кандидатов методом прямого поиска — используя различные базы соискателей (например, на www.hh.ru, www.superjob.ru и других ресурсах) — и сами делают первый шаг к общению с претендентами. Это может быть звонок соискателю или письмо на его электронную почту с предложением обратить внимание на вашу вакантную позицию.
После ознакомления с резюме отбирают для дальнейшей работы лишь 25% кандидатов, остальные не подходят компании по профессиональному опыту, навыкам и достижениям. Каким образом это выясняется? Хочу обратить ваше внимание на то, что любимый многими кандидатами информационный блок «личностные качества» многие считают формальным и бесполезным. Кандидаты обычно указывают в нем такие личные качества, как стрессоустойчивость, целеустремленность и работоспособность. Эти свойства человека чаще всего можно проверить лишь за пределами собеседований — при исполнении им трудовых обязанностей в вашей компании. Гораздо важнее, на мой взгляд, обратить внимание на то, проходил ли кандидат на предыдущих местах работы тренинги, повышал ли квалификацию. Наличие этих сведений свидетельствует о желании работника повышать свой карьерный и профессиональный уровень, приносить большую пользу компании, что, в свою очередь, при грамотно поставленной системе мотивации обязательно отразится на его будущем заработке.
Из практики. Компании потребовались клиент-менеджеры. Первоначально на данную позицию искали кандидатов с высшим техническим образованием и столкнулись с тем, что «технарей», желающих продавать вентиляционное оборудование, на рынке труда не так уж и много. Руководство решило пересмотреть требования к уровню образования. В итоге отдел продаж был сформирован из людей, имеющих образование в сфере менеджмента и гуманитарных наук. Они в краткие сроки изучили ассортимент, а поскольку гуманитарии лучше умеют выстроить взаимоотношения с клиентами (это строительные, вентиляционно-монтажные компании и оптовики), они ничем не уступают «продажникам» с высшим техническим образованием.
Формируя требования к должности, руководство компании и отдел кадров часто выдвигают требования к опыту работы кандидата, исчисляемому в годах. Указанный в описании вакансии опыт работы — два или три года — зачастую не основан на объективной необходимости. В результате отличный кандидат бывает «отмечен» еще на этапе рассмотрения резюме, поскольку его опыт работы на этом рынке или на подобной должности всего полтора, а не два года, как хотелось работодателю. Призываю специалистов, ответственных за наем, тщательнее подходить к отсеву кандидатов по формальным характеристикам.
В методическом пособии, разработанном Высшей школой экономики (Свиридова Л.В. Оценка персонала. Анализ и оценка заявительных документов: Учебно-методическое пособие. Нижний Новгород: НФГУ-ВШЭ, 2002г.), предлагается рассмотреть резюме или заявление о приеме на работу с точки зрения его стиля. Какую информацию рекрутеру может дать такой подход?
«Стиль — это совокупность приемов использования средств русского языка для выражения тех или иных идей, мыслей в различных условиях речевой практики. Особенно убедительно должны продемонстрировать владение «совокупностью приемов» молодые руководители и менеджеры. Простые выражения свидетельствуют о четкости мыслей. Из стиля и запаса слов можно сделать заключение о побуждениях, мотивации и самооценке заявителя. Можно оценить «разбег» речи, ее темпераментность, педантизм. Соблюдающий «фасадность» вряд ли может быть окрыленным, открытым и жизнерадостным.
Стиль письма исследуется по двум направлениям — статическому и динамическому. Крайность динамического стиля — дисгармония стиля, хаотичность рассуждений и поведения. Крайность статического стиля — дисгармония однообразности мышления, упрямство и чрезмерность. Динамический стиль можно распознать по живому и ясному воспроизведению мыслей, статический — по более формальному и деловому повествованию.
Классификация стилей Люкерта по парно-противоположным направлениям:
— динамический стиль — частое употребление глаголов, короткие предложения, ясные недвусмысленные сведения;
— статический стиль — частое употребление существительных, нагромождение основных и придаточных предложений, сложное построение предложений;
— деловой стиль — разумно построенные, сжатые и точные предложения;
— приключенческий стиль — многоречивость, эмоциональность;
— эгоцентрический стиль — назойливость, желание «втереться в доверие»;
— скромный стиль — личность стоит в выражениях позади деловых аргументов;
— свободный стиль — избегание слов-украшений и длинных предложений;
— неповоротливый стиль — длинные предложения, вычурность слов, «разбазаренное» построение предложений.
В практике анализа заявлений и биографии кандидата разработана оценочная шкала, в основу которой положены составляющие стиля: обороты речи, построение предложений, сочетание предложений и запас слов.
Определение личных характеристик кандидата по стилю речи
| Стиль | Характерные признаки текста | Оценки кандидата |
| Обороты речи (выражения, экспрессия) | Преобладающе глагольный стиль Преобладающе активный (деятельный) стиль Преобладающе пассивный стиль Преобладающе субстантивный (с существительными) стиль | Живой, бодрый, непритворяющийся, непринужденный Энергичный Действующий выжидающе, присматривающийся Дистанцированный до чопорности, неповоротливый, жеманный и вычурный |
| Построение предложений | Преобладающе простое построение предложений Преобладающе «нагроможденное» построение предложений | Скромный, простой, прямой Нерасторопный, обстоятельный, странный, заносчивый |
| Сочетание предложений | Свободное Жесткое | Подвижный, интеллигентный Неумелый, слабо приспосабливающийся, со слабой интуицией |
| Запас слов | Большой Малый | Разносторонний Нерасторопный, односторонний, неподвижный |
Хотелось бы отметить, что подход, предложенный методистами Высшей школы экономики, применим и при проведении собеседования.
Шаг второй. Предварительное телефонное собеседование
Прежде чем приглашать соискателя на собеседование в офис компании, целесообразно провести предварительную телефонную беседу. Беседа содержит обмен информацией: какая вакансия предложена, что конкретно ищет и хочет кандидат плюс уточнение некоторых моментов из резюме. Рекомендуемое время для первого звонка кандидату — пять — десять минут.
Михаил Магура в своей книге (Магура М. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003) подробно рассматривает, чего можно достигнуть на этом этапе:
- информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы выявить в первом приближении отсутствие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствий требованиям вакантной должности;
- одной из целей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации;
- всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата, поэтому важно, чтобы у соискателя уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение и установки работника по отношению к организации.
Из практики. Директор по персоналу активно использует формат телефонного собеседования в качестве дополнительного фильтра. Несколько минут дистанционного общения дают возможность решить, подходит ли вам человек, есть ли смысл приглашать его на собеседование. На вакансию менеджера активных продаж откликнулся кандидат, чье резюме показалось ему весьма интересным: навык активных продаж, опыт работы более девяти лет. Описание функционала на прежнем месте работы указывало на активный поиск клиентов. Телефонное общение в первую минуту также произвело благоприятное впечатление. На поставленный вопрос — «Какие требования вы предъявляете к новому месту работы и чем руководствуетесь в поисках?» был получен в целом ожидаемый ответ: ищу стабильности, выполнения обещаний по мотивации со стороны работодателя и… хочу работать с уже сформированной клиентской базой. Стоп! Кандидат хочет работать с уже «разогретой» группой покупателей и не нацелен на активный поиск клиентов. Он объяснил это тем, что занимался такой утомительной и измождающей работой на прежнем месте и сейчас хотел бы избавить себя от нее. Он знает, что это такое активный поиск в активных продажах, здесь, по его словам, много времени уходит в «пустую корзину». А наша вакансия предполагает и работу с существующей клиентской базой, и ее расширение. Телефонный диалог показал, что приятный в общении и компетентный кандидат нам не подходит.
Шаг третий. Собеседование. Техника очного интервью
При проведении непосредственного интервью с кандидатом необходимо добиться нескольких целей. Светлана Иванова ( Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003) первой целью интервью считает установление с человеком контакта. На собеседовании его реакции должны быть максимально адекватны, он должен максимально раскрыться. В этом случае компания может получить от соискателя полную, необходимую ей информацию, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с ней и заинтересовать работой. Типичная ошибка кадровиков — ведение интервью в форме допроса. Успешные кандидаты демотивированы, репутация компании в их глазах испорчена, картина их адекватного поведения не получена. Интервью в форме «продажи» вакансии также ложный путь: кандидат «стоит» дороже, чем может предложить компания. Кадровик преувеличивает достоинства работодателя и умалчивает о недостатках. Оценка кандидата если и проводится, то весьма поверхностно. Наиболее эффективна модель «интервью-переговоры», построенная по схеме:
а) установление контакта: общие фразы, чай (кофе), комфортная обстановка;
б) краткий рассказ о компании, отрасли в целом, вакансии;
в) само интервью: вопросы, ситуационные задачи. Время на проведение развернутого интервью — от получаса до двух часов, в зависимости от сложности вакансии;
г) ответы на вопросы кандидата. Оптимальным считается три — пять встречных вопросов;
д) обсуждение формата дальнейшего взаимодействия. На этом этапе оговариваются вероятность дальнейших собеседований, телефонных звонков, порядок получения кандидатом ответа.
Отдельно стоит описать модель ситуационного интервью. Кандидату предлагаются стрессовые задачи и варианты их решения. Этим снижается вероятность получить от него социально-желательные ответы, становятся ясны его модель поведения и ценности.
Хорошие результаты может дать проективное интервью. Кандидату предлагается оценить не свои действия и достижения, а какого-либо персонажа, даже сказочного. Для чего? Психологи считают, и об этом пишет в своей книге Светлана Иванова, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей и вымышленные ситуации. Человека просят нарисовать фантастическое животное, рассмотреть «пятно Роршаха». Расшифровывают результаты психологи, используя психодиагностические методики. Такие задания в меньшей степени могут быть просчитаны собеседуемым лицом, он отвечает так, как действительно считает. Получение от кандидата социально-желательных ответов сводится к минимуму. Результат дает испытателю много личной информации об испытуемом, и это неплохо, но оценка профессионально значимых компетенций при таком подходе затруднена. Более того, использование метода проективного интервью в собеседовании требует длительного времени, вплоть до нескольких часов. Располагают ли таким временем обе стороны собеседования?
Из практики. Кандидат произвел директора по персоналу положительное впечатление: он давал социально-одобряемые ответы, говорил, что готов к энергичной деятельности в сфере активных продаж, если необходимо — к ненормированному рабочему дню, будет сидеть в выходные дни дома с каталогами продукции и книгами, обучающими продажам. Все моменты, проговоренные соискателем до прохождения теста, характеризовали его положительно как менеджера активных продаж, но проективная методика, где ему было предложено высказаться относительно других людей, показала, что в действительности он против интенсивной деятельности, не готов к обучению во внерабочее время и т.д. На вопрос «Как вы считаете, почему в отсутствие руководителя весь отдел интенсивно работает?» он дал следующий ответ: «Работают потому, что боятся быть наказанными, если не продемонстрируют интенсивную работу». Такая мотивация к труду нам не подходит, не вписывается в профиль компетенций менеджера активных продаж, и мы вынуждены были ему отказать. Он человек процесса, а не результата (больше продать и больше заработать), коим должен быть менеджер активных продаж. Возможно, кандидату стоит подумать о смене рода деятельности. Таких профессий, где основная ценность — ориентация на процесс, масса.
Анкета, тест, опросник
Анкета может быть предложена кандидату к заполнению как до собеседования, так и после него. Методика Высшей школы экономики предлагает в качестве основы для разработки персональной анкеты взять классический вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов:
— автобиографические данные;
— жилье;
— профессиональное образование;
— семья, супруг(а), дети, родители;
— ограничения трудоспособности;
— военная служба;
— прошлая практическая деятельность;
— хобби, интересы и способности;
— разное;
— будущая занятость.
Заполнять анкету рекомендуется коротко и ясно: образование — женитьба — дети — работа.
Михаил Магура в ходе собеседования советует использовать личностные опросники, например опросник Айзенка, выявляющий эмоциональную неустойчивость (нейротизм) испытуемого, экстраверсию/интроверсию и склонность к психотизму (психические отклонения). Популярен и шестнадцатифакторный опросник Кеттлера — 187 вопросов, ответы на которые позволяют определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонность к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, влияющих на профессиональную успешность обследуемого кандидата на должность. Если вы решили использовать такой метод при собеседовании, то интерпретацию результатов отдайте в руки психологов, в противном случае рискуете получить «странные диагнозы», не имеющие отношения к личности человека.
Тесты общих способностей выявляют уровень интеллекта, памяти, внимания кандидата. Если того требует должность, обязательно проводите профессиональные и имитационные тесты. Задача теста — выбрать из ряда ответов один правильный. Результаты покажут действительные знания и навыки претендента «во всей красе».
Шаг четвертый. Рекомендации и их проверка
Рекомендательные письма, особенно для претендентов на руководящие должности, желательны, а в некоторых отраслях и отдельных компаниях — обязательны. Однако, по мнению преподавателей ВШЭ, понятие «рекомендация» сужается до благоприятного отзыва о кандидате. Специалисты считают, что:
— объективность изложенной в рекомендации информации может быть весьма сомнительной;
— как правило, в числе рекомендателей — частные лица и «бывшие руководители», доверять следует только последним;
— с помощью рекомендации можно перепроверить отдельные высказывания претендента о его профессиональной карьере, подтвердить определенные характеристики и проявления;
— считая полезность рекомендаций спорной, многие предприятия и организации от них не отказываются, а ищут способы более тщательного прочтения в целях объективного отбора кандидатов. Здесь присутствует необходимость «чтения между строк».
Рекомендации можно использовать для проверки данных, полученных из резюме кандидата и во время собеседования с ним. Всякое расхождение между данными кандидата и словами его рекомендателей должно насторожить рекрутера. Так что отбор кандидатов на вакантную должность — дело не простое и очень важное для компании, ведь от того, какие сотрудники работают в организации зависит ее дальнейший рост.